Los planes no son nada, la planificación lo es todo – Dwight D. Eisenhower

Normalmente en la época del año en la que el verano deja paso al otoño y las empresas comienzan a tener más o menos claro cómo va a resultar el ejercicio es también el momento en el que a mucha pyme le toca afrontar esa dura catarsis anual que conocemos como “los presupuestos”.

Soy plenamente consciente de que muchas empresas no presupuestan o lo hacen de un modo incorrecto.

Como recordatorio inicial, diremos que el proceso por el cual la empresa llega a elaborar un presupuesto se puede resumir gráficamente del siguiente modo:

No es mi intención centrarme tanto en el proceso presupuestario arriba descrito como en qué problemas más habituales conviene tener en cuenta antes y durante el mismo.

1. Errores en el cálculo y previsión de las ventas

Se abusa de la información histórica para determinar la cifra de ventas (y no en la fijación de unos objetivos que se han de cumplir para el ejercicio) o bien no se calcula la misma con suficiente detalles: geográfico, por producto, clientes, etc.

Otra causa de errores en la previsión de ventas es no relacionar la cifra de ventas prevista con el efecto que puede tener en el resto de presupuestos de la empresa: gastos comerciales, producción, estructura, inversiones, etc.

No hay que olvidar el hecho de que el presupuesto de ventas es el más importante de todos, ya que condiciona el cálculo del resto de presupuestos.

2. No determinar correctamente el coste de las ventas

De nuevo se repite como error habitual el abuso de la información histórica. No se debe calcular el coste de ventas solo en función de datos de ejercicios anteriores.

Otra alternativa errónea es la de tratar de obtener el coste de ventas a partir de un margen deseado sin tener en cuenta la realidad de la empresa.

3. Mala previsión de los gastos generales

Los gastos generales (o de estructura) son aquellos gastos que necesita la empresa para poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costes de los productos que venda nuestra empresa, así que hay que considerarlos como gastos del periodo y normalmente existen aunque no se fabrique o venda, ya que su carácter es fijo.

Como ejemplos podríamos dar los relacionados con la dirección general o la de departamentos como finanzas, recursos humanos, servicios generales o informática.

En este asunto los errores más habituales suelen consistir en:

• Calcular los gastos generales en función de un porcentaje de las ventas o de un margen deseado.
• No verificar que el cálculo de los gastos generales sea coherente con el volumen de actividad deseado; aquí es importante recordar que se debe optimizar el importe de este tipo de gastos; todavía en algunas empresas se tiende a gastar lo presupuestado cuando se podría gastar menos.

4. Siempre calcular los datos dividiendo por 12 períodos

Se puede considerar una auténtica “tradición”, por ejemplo, suponer unas ventas totales para el año y luego dividirlas entre doce, obviamente se trata de un error, ya que en muchos negocios se produce estacionalidad o hay que considerar la liquidación de stocks, rebajas, el lanzamiento de nuevos productos, etc.

5. Usar solo datos históricos para realizar el presupuesto

Aunque ya se ha mencionado antes, no me resisto a reiterarlo, es  un grave error extrapolar y utilizar los datos del pasado sin un análisis previo y, como mucho, aplicar algún factor corrector muy general para aumentar o disminuir los importes considerados.

6. No relacionar los objetivos fijados con los responsables de los mismos

Si el análisis y valoración de resultados no están asociados a unos responsables directos, luego durante el seguimiento del presupuesto se hace imposible pedir responsabilidades y, obviamente, conseguir mejoras.

Me he encontrado muchas pymes en las que el responsable de todo en el presupuesto es el director general o gerente de la empresa. Está claro que no es así, el equipo debe asumir sus responsabilidades siempre desde el hecho de que se busca ver si se cumplen los objetivos para el año más que fiscalizar la actividad de los directivos y sus equipos.

7. Marcar resultados inalcanzables

Todo el presupuesto se descompensa si se marcan objetivos inalcanzables; por una parte obliga a continuas correcciones durante el ejercicio y por otra le resta credibilidad desde un punto de vista interno.

Si, por ejemplo, las ventas son excesivamente optimistas, también supondrán que se dimensionan en exceso otras partidas presupuestarias, basta con pensar en la fuerza de ventas necesaria.

8. Pensar que el presupuesto es un sistema de control financiero cuando debería ser una ayuda para la consecución de objetivos

Aquí nos encontramos con que para buena parte de la empresa el presupuesto es algo ajeno y poco útil, es un documento “esotérico” que es útil para el director financiero o, si existe, para el responsable de control de gestión.

Así que el resto de responsables piensan que dedican mucho tiempo y esfuerzos al presupuesto a costa de su trabajo habitual, por lo que hay quienes se limitan a cumplir con el expediente y poco más.