El rol del management es concentrarse en las mejoras de tu negocio prescindiendo de los problemas cotidianos: optimizando los procesos, la calidad y la actividad en general, sobre los productos del “core business”, con la atención adecuada; controlando y reduciendo progresivamente los costes; respondiendo con flexibilidad a las exigencias del mercado y del cliente; involucrando y motivando a las personas, etc. Este es el modelo para la competitividad.

Merece una atención especial, en la descripción enunciada, la reducción progresiva de los costes. Factor económico esencial. Un elemento diferenciador que puede permitir que destaques entre tus competidores. Controlando los costes, la planificación estratégica en la sostenibilidad del negocio, se convierte en una ventaja competitiva.

No todos los costes en los que incurre la empresa son visibles. Evidentemente, el tamaño de las organizaciones añade complejidad. Es necesario adoptar métodos científicos que permitan identificar los costes incurridos. Pero todavía más, elevando el nivel de análisis, es necesario encontrar las causas que los producen.

Meterse en un proceso de mejora continua eleva el nivel de la gestión empresarial. Las empresas van a encontrar a su disposición, una cantera ilimitada de acciones a realizar. Atacar con método y valoración las pérdidas, tiene su recompensa: “savings”.

Todas las organizaciones incurren en tres niveles de costes que son susceptibles de eliminar:

• Sin valor añadido (NVAA)
• Despilfarros (WASTE)
• Estructural, sin aportación al “core business”

1. Sin valor añadido (NVAA)

Las actividades sin valor añadido se definen como cualquier cosa que no sea absolutamente necesaria para poder aportar valor para los clientes y a la empresa.

Esta definición genérica, incluso vaga, no determina en qué áreas debemos focalizar nuestros esfuerzos. En el terreno sumamente práctico, debemos encontrar las actividades sin valor añadido en:

• El propio porfolio producto. El control sistemático sobre los márgenes de contribución de los productos determina cuáles de ellos presentan una rentabilidad negativa. Los pequeños lotes y las pequeñas series, son originarios de grandes costes ocultos.
• Logística. Entendiendo como tal a cualquier tipo de movimiento de los productos. Recepción, almacenaje, aprovisionamiento, expedición, incluyendo el transporte, son actividades que por definición no aportan valor, pero son necesarias para el funcionamiento. Requiere análisis para su optimización.
• Transformación. Paradójicamente, la transformación de los productos determinaría el valor añadido de las empresas. Pero en dicho proceso transversal, se encuentran la mayoría de operaciones innecesarias. Nada se mantiene eficiente en el tiempo. Ingeniería y Lay out son necesarias para un proceso de mejora continua.

2. Despilfarro (Waste)

Nos estamos refiriendo a la utilización de recursos económicos de manera inapropiada o no racional.

• Distribución. El transporte lo habíamos definido como una actividad necesaria, pero sin valor añadido. Ahora imaginemos el derroche que se origina cuando la distribución se realiza fuera de estándares logísticos planificados, los llamados transportes excepcionales.
• 4 M (Material, Man, Machinary, Methodology). En las cuatro áreas se realizan los mayores derroches de recursos económicos. Son las resultantes de los costes de la “no calidad”. Scraps de los materiales, re- trabajos en los procesos, paros en las máquinas, metodología obsoleta y burocrática.
• Embalaje. Cualquier embalaje que no sea pagado por el cliente es un derroche de recursos económicos.
• Seguridad y Medio Ambientales. Necesarias para satisfacer la exigencia de los empleados y de la sociedad civil, asegurando una correcta gestión ambiental. Los resultados esperados son: reducción del consumo energético, reducción de las sustancias contaminantes, eliminación de las condiciones que potencialmente pueden provocar accidentes ambientales.
• Circulante. Los stocks requieren provisiones para cubrir la obsolescencia de materiales almacenados con nula o baja rotación. De la misma forma ocurre con los Clientes. Aquellos clientes que se atrasan en sus pagos, provocan que se destinen provisiones para cubrir potenciales fallidos.

3. Estructural, sin aportación al “Core Business”

Las empresas crecen y son dinámicas. Las organizaciones están formadas por personas con diferentes perfiles profesionales, competencias y habilidades, que deben evolucionar y adaptarse a las exigencias que la misma empresa requiere en cada momento de su historia. Todo ésto no siempre se consigue.

A medida que una empresa crece se le añade complejidad, aumentan los costes, la gestión, la incertidumbre. La gestión del management es centrarse en las actividades del core business, y dejar que otros se encarguen de lo que no funciona, es decir, externalizar (outsourcing):

• Subcontratar a especialistas preparados y dedicados a aportar valor y satisfacción al cliente.
• Competencias. Los perfiles profesionales subcontratados son los adecuados para cumplir con los objetivos del mandato.
• Productividad. No existe dispersión en sus tareas. Se concentran en hacer el trabajo, bien hecho, en el menor tiempo posible.
• Relación laboral. No existe una relación laboral a largo plazo que comprometa.
• Costes. En muchos casos, los costes incurridos son inferiores a los mantenidos internamente. Una gran ventaja para el cliente.

Para reducir costes, se incurre en costes.

Iniciar los procesos de mejora continuada, significa monitorizar y priorizar las acciones que permitan un buen resultado. El objetivo es conseguir los ahorros (savings) para la empresa, eliminando la causa raíz, y no dificultando el funcionamiento con valor de la actividad “core business” de la organización.

La relación entre el beneficio esperado, anualizado, (B) y los costes incurridos, anualizados, (C), es decir, B/C, nos va a guiar en la toma de decisiones. El valor resultante debe ser superior a 1. Entendiendo que con el 1, la acción emprendida tendrá efecto a partir del año.

Si nos detenemos a pensar en lo dicho hasta este momento, el efecto multiplicador sobre los resultados de la empresa al reducir costes es espectacular.

• Incrementamos el rendimiento de la actividad “core business”.
• Reducimos el break even point (BEP).
• El umbral de rentabilidad se alcanza con menos ventas.