Hace unos días comentaba con un cliente el avance del proyecto de Business Intelligence (BI) que estábamos desarrollando, y las tareas que habíamos tenido que realizar hasta llegar a la situación, muy satisfactoria, en que nos encontrábamos.

Hablar de BI es hablar de información. Uno de los problemas que se deben abordar cuando se inicia un proyecto de BI no es solo definir cuál es el resultado final esperado, la consulta o el listado, sino que exige un duro trabajo previo de análisis de la información.

Muchos proyectos de BI acaban en fracaso, o el resultado final queda muy lejos de la expectativa inicial del cliente ¿Y por qué? Quizás aquí valdría la frase del clásico: “Es difícil llegar cuando no se sabe donde se va”.

Debemos tener claro que un proyecto de este tipo lo que pretende es convertir las grandes cantidades de datos que las compañías acumulan, tras fuertes inversiones en sistemas informáticas, en INFORMACIÓN. El dato es solo la materia prima. El producto acabado, con valor añadido, es la información. De hecho, los departamentos de informática han pasado de ser  “Departamento de Proceso de Datos “a ser  “Departamento de Sistemas de Información” y a ser dirigidos por un CIO (Chief Information Office).

La única información que debe ser considerada como tal es la que permite tomar decisiones. Lo demás parece información, pero es solo “ruido”. Y la información para ser efectivamente útil ha de cumplir una serie de requisitos, de tal forma que, si no los cumple, pasa a ser “ruido”.

Podemos definir 6 características básicas que ha de tener la información pata tener valor añadido: La primera característica es que la información debe ser VERAZ. Esto implica dos ideas:

1. Debe reflejar efectivamente la realidad de la compañía. Los datos de ventas, costes operativos, etc. No deben incorporar errores involuntarios, y mucho menos errores voluntarios. Esto  sería la dualidad veracidad = exactitud.
2. Y tan relevante como la anterior es tener clara la definición del concepto a que nos referimos. Es decir, necesitamos definir  “que es la verdad”. ¿De qué hablamos cuando decimos “Ventas”? ¿De las unidades entregadas? ¿De las unidades entregadas pero excluyendo las libres de cargo? ¿De la unidades entregadas deducidas las devoluciones o roturas?

Uno de nuestro clientes, del sector de productos de consumo, cuando habla de Ventas, se refiere en detalle a Ventas 1 / Ventas 2, que excluye determinados conceptos / Ventas 3, o ventas netas, que excluye muchos más conceptos. Cada uno de estos niveles es usado por un área de la empresa. Todos son ventas, pero hemos de tener claro, muy claro, de qué hablamos. Y quien habla de ventas habla de la definición detallada y concreta de cada uno de los conceptos que vamos a utilizar para tomar decisiones. ¿Cuánto tiempo se pierde en las reuniones cuando Comercial habla de un dato de ventas, que no cuadra con los datos de Marketing, y que a su vez es diferente de los de Administración? ¿O del tiempo de ejecución de una reparación? ¿Desde que se produjo el incidente? ¿Desde que se abrió la orden de trabajo? ¿Desde que se inició la reparación? Y todos los implicados dan datos veraces en sí mismo, pero inútiles porque no permiten tomar una decisión. Son “ruido”. ¿Qué ha fallado? Definir claramente cada concepto: Qué consideramos ventas, cuál es el dato que vamos a considerar como único y definitivo y que puede ser compartido por todos. La VERDAD será ese dato único y que todos aceptan.

Para poder llegar a ese nivel de VERACIDAD, cualquier proyecto de BI, o de gestión de información, ha de comenzar, irremediablemente, con la elaboración de un diccionario exhaustivo de de definición de los conceptos de información que se van a tratar, definición que deberá ser consensuada entre todas las áreas afectadas.

La segunda característica que debe cumplirla información es ser FIABLE. Esta característica hará que sea aceptada, sin crítica o dudas sobre su validez, por todos aquellos que deben utilizarla para decidir. Lógicamente, para ser fiable, debe haber sido aceptada previamente como veraz. Pero además, debe haber sido obtenida a partir de datos que no se ponen en duda. La fiabilidad acelera la aceptación de la información como válida para la toma de decisiones. Alcanzar la fiabilidad exige analizar los datos que se van a usar como origen de información, y los procesos de cálculo que se van a aplicar sobre los datos, como materia prima, para obtener información efectivamente útil.

El tercer requisito es la PUNTUALIDAD. La información es como un producto fresco. En pocos días (y a veces horas) caduca. Y si no es información, es “ruido”, porque no sirve para decidir. Y esto va a exigir saber, para cada concepto, que “caducidad” tienen cada información, que procesos de elaboración hay que definir y que nivel de “refresco” de esa información hemos de plantear.

Tenemos por tanto ya tres características definidas:

• VERACIDAD = Información CIERTA
• FIABILIDAD = Información CREÍBLE
• PUNTUALIDAD = Información ACTUALIZADA

Estas tres características son válidas para cualquier tipo de información de la vida diaria, de particulares o de empresas.

El cuarto requisito de la información es que sea INTEGRADA. Las distintas áreas de la compañía no son elementos aislados entre sí, sino que conforman un conjunto de procesos interdepartamentales, entre los cuales la información debe fluir de manera ágil. Los ERP y los distintos sistemas de información tienen como uno de sus objetivos fundamentales asegurar esa integración. Sólo con esa integración se asegura que cuando los departamentos están consultando una información (por ejemplo producción y  almacenes) tengan la misma visión y tomen decisiones coherentes.

El uso extensivo de herramientas como las hojas de cálculo puede ser útil para que un departamento analice una información para su uso exclusivo. Pero esa información sólo será departamental, no corporativa. No podrá ser compartida con otras áreas, porque puede haber sido “tratada” por esa área de gestión, y no ser coherente en definición o en puntualidad con las que manejan otras áreas. El uso de información no integrada puede derivar en una falta de veracidad y/o fiabilidad.

La quinta característica de la información es que deber ser RELEVANTE. Las compañías, tras realizar fuertes inversiones en sistemas, disponen de gran cantidad de información. Pero CANTIDAD no es sinónimo de CALIDAD. Y a veces los árboles no nos dejan ver el bosque.

¿De qué sirve un listado de 200 páginas con la deuda de clientes, por muy fiable y puntual que sea? ¿Cuál es la información relevante que se esconde? Pues seguramente sólo la que afecta a clientes en atraso o en los que están superando su límite de crédito. Leer 100 páginas para encontrar la primera incidencia es tener cantidad de información pero no información de calidad.

Llegamos así a la necesidad de definir cuál es la información efectivamente importante para la gestión de la compañía o de un área de gestión específica. Y de ahí llegamos al concepto de los Indicadores Clave de Gestión (o KPI: Key Performance Indicator). Y  definir cuáles son esos KPI supone labor de management, que exige un verdadero esfuerzo de calidad de gestión. Los KPI acaban conformando una pirámide de gestión de la información en la compañía, con cuya sola identificación se puede conocer la filosofía de gestión de la compañía. Y hablamos de pirámide porque, a partir de ese indicador clave, deberemos poder profundizar hasta llegar si se considera necesario, al detalle mínimo que genera ese indicador. ¿Queremos llamarlo Balance Score Card? ¿Queremos llamarlo Data Mining?) ¿Queremos llamarlo Business Analytics? El nombre importa poco. El trabajo “arduo”, el verdadero management, está en definir esos KPI.

Quizás para la Dirección General solo sean 10 o 15 (Por ejemplo: 4 de comercial, 4 de producción, 2 de Marketing, 2 de personal y 3 de finanzas).

Pero para la Dirección de Producción puede haber otros 15, que “exploten” a partir de las 4 acordadas con Dirección General. Y el Responsable de almacenes tiene otras 10 o 15 que profundizan en una parte de las que ha definido la Dirección de Producción. No hay duda de que si hablamos de Business Intelligence, ésta en la parte de Intelligence.

Y la sexta característica es la SELECTIVIDAD. Hemos definido como quinta característica la relevancia, pero la información debe servirnos para la toma de decisiones. Y esto debe hacerse cuando las cosas no están yendo como se esperaba.  Decidir por decidir es solo querer aparentar actividad. ¿Y cuándo las cosas no están funcionando como se esperaba? Cuando los Indicadores de Gestión están por debajo de los objetivos determinados. Sí, hemos dicho OBJETIVOS.

Por tanto y haciendo un breve resumen, vemos que:

1. Un buen trabajo de definición de la información y de los datos necesarios para su elaboración nos permitirán asegurar la VERACIDAD y la FIABILIDAD.
2. Unos sistemas de información (ERP) bien seleccionados, alineados con las necesidades de información de la compañía y bien implementados, nos ayudarán en la PUNTUALIDAD e INTEGRACIÓN de la información.
3. Unas herramientas de BI (o BA) nos van a exigir definir qué conceptos de información son RELEVANTES y unos objetivos que nos marquen cuándo la información sobre esos conceptos exige la toma de decisiones, es decir queremos una información SELECTIVA.

Luego, y solo al final, hablaremos de los códigos semafóricos, los gráficos más o menos atractivos, y de los múltiples “gadgets” que este tipo de sistemas incorporan. Lamentablemente a veces se confunde lo “atractivo”  (colores y dibujos) con lo importante (definición de conceptos, jerarquía de la información, capacidad de drill-down, estructura de metadato…)

Y ahora, mire la información que tiene a su disposición con una visión crítica. Y separe el grano de la paja. La información del ruido. Lo que ayuda a decidir y lo que no. Y luego jerarquice: Primero lo importante y luego lo accesorio.