En los tiempos convulsos que corren, la información sobre cómo está funcionando nuestra empresa se hace más necesaria que en momentos más tranquilos. Las compañías deben intentar sacarle el máximo provecho a las cuantiosas inversiones que se realizaron en sistemas de información en tiempos de bonanza económica.

Pero la cantidad nunca ha sido sinónimo de calidad. Y separar el grano de la paja, tener la información relevante para la gestión del negocio, requiere un esfuerzo adicional.

Ahí es donde aparecen las herramientas cuyo objetivo es la mejor explotación de la información: “Destilar” de enormes tanques de información la “esencia” de la información relevante; diferenciar lo importante de lo accesorio.

Y es ahí donde aparecen distintas aproximaciones. Y donde una de las herramientas más habituales es el EXCEL, el segundo mejor invento tecnológico del siglo XX (el primero fue el PC). Es frecuente ver, en la publicidad  que viaja por la red, propuestas de cursos, seminarios, sesiones de trabajo, talleres, encuentros y todo lo que se nos pueda ocurrir sobre cómo mejorar la gestión de nuestra información con  Excel. Recuerdo que un colega llamaba a esto la obtención de información “por tracción sanguínea”. Hojas y hojas donde se transcriben datos, con fórmulas y links diabólicos, que son mejoradas continuamente. Un esfuerzo meritorio. Práctico, flexible, de teórico fácil manejo.

Pero pensemos por un momento ¿Cuántas personas conocen la estructura de ese conglomerado de hojas y links? ¿Qué ocurriría si alguien, involuntariamente, cambiara un dato en una de las N hojas linkadas? ¿Qué ocurre si alguien introduce en una de las hojas una línea más, por ejemplo, una nueva línea de producto? ¿Cómo aseguramos que toda la información introducida está alineada en el tiempo, y que todos los datos responden al mismo momento de referencia o de cierre? ¿Qué ocurre si, quien ha creado las hojas, está enfermo o deja la compañía? La flexibilidad tiene un punto débil, y es que dificulta la definición de un modelo de empresa, de una modelización que, dentro de su relativa inflexibilidad, pueda ser definida, descrita (y escrita), estructurada y controlada en su evolución.

Y quien supera la etapa del Excel, llega a los sistemas de Business Intelligence (BI). Teóricamente se les considera sistemas más caros (hay que comprar licencias de software en el mercado) y más inflexibles. Pero ahí radica uno de sus puntos fuertes. Los BI obligan a una modelización del negocio. Y lo hacen desde su punto inicial, cuando debe definirse la metadata (todos los datos necesarios a explotar), y deben identificarse las métricas a analizar y las dimensiones a utilizar. Los primeros trabajos, antes de obtener una sola información, va a ser definir cada uno de los conceptos, la fuente de información y el momento de obtención. Con ello se obtendrá una información coherente, en concepto y tiempo, para toda la organización.

El concepto BI lo forman dos palabras: Business, se debe conocer la empresa para saber cuáles son la fuentes, los datos disponibles y las necesidades, e Intelligence, que tiene dos acepciones, información e inteligencia.

Muchas compañías han abordado el uso de los BI desde la vertiente de información. Es habitual oír comentarios acerca de que “la compañía, para agilizar la obtención de listados, ha instalado un BI”. Es sin duda es una buena opción. A partir de unos datos (métricas) coherentes en tiempo y concepto, los usuarios tiene una gran facilidad para obtener la información que desean, con las dimensiones que quieran, y en el formato que consideren más idóneo. Además, tienen facilidad de exportación (como no, a Excel) para reporting u otras necesidades.

Pero la explotación de la información pasada, ya sea vía Excel, ya sea con un BI, es como usar un GPS: simplemente te dicen dónde estás. Es muy importante, pero solo eso: donde estoy.

Y como dice el viejo proverbio: “Es difícil llegar cuando no se sabe donde se va”. Y donde ”se va” son los objetivos de la empresa . Y ahí es donde Intelligence se traduce como Inteligencia.

Hablábamos en otras entradas de información relevante y selectiva. Es ahí donde los BI muestran su real capacidad de ayudar en la toma de decisiones del negocio, cuando los utilizamos para saber no solo qué está pasando, sino también qué objetivos de la empresa se han cumplido, cuales se han desviado y en cuanto. Esos objetivos se concretan en unos elementos que son los KPI (Key Performances Indicators) o ICG (Indicadores Clave de Gestión). Y en este punto la necesidad de inteligencia es evidente.

Los KPI son un concepto muy anterior a Kaplan y su BSC. Su mérito es sin duda haber enfocado su definición desde una óptica global de negocio. Pero junto a los KPI globales, de Dirección General, están los de cada uno de los departamentos de la compañía. Es la visión clara de la pirámide de la información en la empresa, que nos permite ir desde una visión global hasta el origen detallado de la información, desde la identificación del objetivo no cumplido (a nivel general de Grupo o compañía, hasta el nivel departamental) hasta la información sobre las razones del incumplimiento. Y todo para poder tomar cuanto antes medidas correctivas.

Para centrar el tema, volveremos en próximas entradas a analizar KPI de diferentes departamentos. ¿Y por qué no hablaremos de los de Dirección General? Porque ésos son diferentes en cada compañía, y cada una debe identificar cuáles son sus claves de negocio y sus capacidades más relevantes. De hecho, solo con saber cuáles son los KPI de una empresa podemos identificar cómo esa empresa aborda el mercado y cuál es su filosofía de negocio para asegurar el éxito FUTURO.